Чтобы что
Косяки Алеши
Как бы рядом
Тут и вдруг
Коуч кочует
Кексы
Основан в августе 2021
>5000 читателей
Поиск
У нашего журнала есть клуб коучей
В нем мы развиваемся как профи, обсуждаем проблемы, находим решения и качественно отдыхаем от работы.
Кексы
Как бы рядом
Косяки Алеши
Тут и вдруг
Коуч кочует
Чтобы что
18+
Брокколи

Как приручить дракона

инструкция по расставанию и конфликтам


4 минуты на прочтение

Бывает, в команде или партнерстве случается разлад. Люди ссорятся, расстаются, расходятся, перестают делать что-то вместе. И в таких случаях, чтобы поддержать, обычно что говорят: “Поблагодари и отпусти!” И мы честно стараемся. Рефлексируем, отпускаем эмоции и поднимаемся над ситуацией, ищем хоть какую-то причину, за которую можно поблагодарить, чтобы наконец отпустило. Или принимаем решение больше об этом не думать и жить дальше. Так сказать, не питать энергией конфликт. Говорим, все, мы уже проработали эту ситуацию, уже не цепляет. Правда? Да, но это не точно.

Вспомните, как мы ссорились в детстве. Кричали друг на друга, обзывались, хотели сделать побольнее и остаться правыми. Дети еще мало что понимают в чувствах. Расходились на словах “Ты дурак. Нет, сам дурак!”, а потом быстро забывали и мирились. У некоторых взрослых этот способ почти не изменился, а принял более интеллигентную форму. Они, в отличие от детей, больше не обзываются, но продолжают при расставании обесценивать все, что между ними было. Бывает, навсегда заканчивают отношения со словами, “Давай, каждый останется при своем мнении”. А означает это то же, что и в детстве: “Сам дурак”. В переводе на взрослый - я хороший, а ты плохой, до свидания. 

Ничего особенного. Просто увольнение


Например, произошло скандальное увольнение из команды и вся система отвергает ценность человека. Если команда делает вид, что ничего особенного не произошло, ушел и ладно, что ни самого члена команды, ни его вклада в систему как бы не существовало, то система нарушает главную потребность ее членов - принадлежность. Все было потрачено впустую - время, ресурсы, деньги. Между прочим, не только того, с кем расстались, но и всей команды. 

То есть, обесценивая одного члена команды, система обесценивает всю себя. Что остается после этого у команды на месте, которое освободилось? Горечь, обида, гнев, чувства низких вибраций. О какой благодарности речь? Нам бы последствия разгрести!
Конечно, жизнь команды продолжится и на освободившееся место придет новый сотрудник. И, чаще всего, он либо вообще надолго не задержится, либо будет работать так себе, либо все сложно с ним получится. Бессознательно у команды его место будет ассоциироваться с уволенным сотрудником и будет всплывать что-то, что не было решено в том конфликте. 

А бывает и по-другому! Некоторые люди расстаются с благодарностью. Вы скажете, таких не существует, это все красивые рассказы психологов, и, чтобы достичь такого уровня просветления, надо 10 лет держать випассану. 

Все правда. Между гневом и благодарностью еще целый спектр эмоций, над которыми нужно подняться, чтобы действительно искренне отблагодарить человека за то, что он сделал. 
Мы не будем в этой статье разбирать, как проживать эмоции, но хотим расписать понятные шаги. Ведь, когда конфликт назревает, он кажется таким страшным, как “дракон”, что вообще непонятно, где взять смелость и силы с ним разобраться. 
Поэтому мы создали инструкцию, как приручить “дракона”. Как сделать так, чтобы конфликт стал трансформационным этапом в продолжение отношений или в расставание, но с чувством благодарности к человеку. Вы можете пользоваться ей и при расставании с сотрудником и даже при увольнении, и, тем более, при конфликтах в отношениях. 

Инструкция по расставанию и конфликтам “Как приручить дракона”


Первый этап - “Признать дракона”


Это начало. Конфронтация в самом разгаре. “Дракон” выпущен. На первый взгляд он выглядит страшно. Весь полыхает гневными эмоциями и кажется большим - это его форма. От его вида становится страшно и непонятно, что “дракон” вылетел не просто так, а хочет сказать что-то важное, что ему что-то нужно. Это суть и содержание конфликта. 

Представьте, шеф срывается на подчиненного из-за его опоздания, а тот думает, что начальник слишком придирается. Шеф не просто так злой, он боится потерять прибыль, что для него равно потерять безопасность. Придирается - это форма “дракона”, потеря безопасности - это суть и содержание конфликта. В конфликте шеф защищает потребность в безопасности. Не будет дохода - нечем будет платить зарплату, компания обанкротится, семья развалится, шеф потеряет все.   
У подчиненного тоже есть, что на это сказать. Там может быть много историй, почему он опоздал и это было для него важно.

Вот в чем заключается вся хитрость этого этапа. Для начала допустите, что человек говорит о чем-то, что для него важно, и за этим стоит какая-то потребность. Здесь важно не реагировать сразу на форму, а взять себя в руки и дойти до содержания конфликта. Включить эмпатию и признать потребности друг друга. 

Признание потребностей обеих сторон на этом этапе критически важно. Без этого конфликт воспламенится еще больше, а у сторон не будет сил преодолеть взаимный огонь эмоций. Без прохождения этого этапа конфликт останется на уровне «ты дурак – нет, ты дурак». Вот и поговорили.

Второй этап - “Услышать дракона”


Если “дракону” не дать слово, он спалит отношения к чертям. На прошлом этапе уже было понятно, что, если конфликт возник, значит, кому-то от кого-то чего-то надо. Например, это может быть территория, по поводу которой стороны имеют разные представления, чья она и какие на ней действуют правила.

Теперь дайте “дракону” выговориться. Здесь каждый должен описать свою потребность максимально точно и ясно. Например, шеф говорит подчиненному: “Я не могу не указать тебе на твое опоздание. Иначе я рискую расслабить дисциплину и потерять контроль над бизнесом. А это важно”. А подчиненному ответить: “Ну, вот, вы замечаете только мои опоздания, а ведь я много и хорошего делаю. Мне важно иногда быть понятым и чувствовать поддержку коллег. И, к тому же, я опаздываю только в крайних случаях”. 

Можно продолжить прояснять, о чем еще важном может сказать “дракон”, чтобы дойти до настоящей корневой причины. Например, шеф мог сказать: “Если бы ты предупреждал меня, что опоздаешь, то часть твоих задач я мог бы временно делегировать другому. Я был в неведении”. И подчиненный бы тоже ответил еще что-то важное для него.

Этап считается пройденным, когда каждый внес ясность в свою потребность и услышал потребность другого. Помогают фразы: “для меня важно”, “правильно ли я тебя понял”, “что ты хочешь этим сказать”. Все, что поможет прояснить потребность другого и услышать его “дракона”.

Третий этап - “Удовлетворить дракона” 


Когда потребности прояснены, наступает время редактуры ожиданий сторон реальностью. Время для поиска баланса между «я» и «другой», между «хочу» и «могу», между “моими” интересами и интересами, например, команды.

Важно найти такую точку равновесия, чтобы ни одной из сторон не пришлось свернуться в калачик. Дать друг другу ровно столько, сколько можете, сколько позволяют границы. А если достичь комфортных для обеих сторон договоренностей не удается, то не дать и расстаться.

Этот этап, как правило, короткий, потому что уже ясно, чего хотят обе стороны. Но, если хоть один из “драконов” не будет удовлетворен, если договоренности не найдены, то есть риск расстаться и никогда не “потушить” конфликт. Или, хуже того, остаться вместе и растить каждый в себе новые причины выпустить “дракона”, да  пострашнее.


Мы не можем назвать эту инструкцию инструкцией по безопасности в конфликтах или расставании. В отношениях вообще нет безопасности и гарантий. Но эти этапы помогут закончить конфликт с ощущением, что все было не впустую, а во имя того, чтобы быть увиденным и услышанным. 
Дальше все может сложиться по-разному. Конфликт может быть исчерпан настолько, что и расставаться уже не надо. Все важное высказано и остается то самое чувство благодарности к тому, что каждый вложил, и признания того, что каждый здесь прожил. А бывает, что расставаться все равно приходится, но благодарность и признание никуда не уходят. И это очень искренне получается даже без 10-летней випассаны.


Над статьей работали:
Идея статьи и текст - Дарьи Фасеевой 
Редакция - Марии Домброван
Дизайн иллюстраций - Али Румянцевой
Тут и вдруг

Поделиться


Стань частью клуба коучей «Брокколи»