Harvard Business Review подсказал, как коучу показать лидерам пользу от коучинга

Перевод оригинала статьи и комментарии Брокколи о российских руководителях

Журнал Брокколи находится в постоянном поиске идей. А когда находит, сразу берется за их реализацию. В этот раз нам пришла идея протестировать новый формат статей – перевод иностранных публикаций о коучинге.

Начнем с той, которая показалась нам наиболее актуальной. Harvard Business Review напомнил о том, что помогает руководителям оставаться успешными, даже когда в мире происходит такое. В западных странах быть лидером и обладать коучинговыми навыками – уже привычно и входит в список must have. Однако в нашей стране в топе все еще директивный подход к управлению и убежденность в том, что с нашим народом по-другому нельзя и только с помощью кнута и палки можно остаться хорошим руководителем и успешным лидером :(

Зачем коучам читать статью, которая предназначена для руководителей

Статья о руководителях, но вы в ней можете найти аргументы, которые при продвижении и продаже коучинговых услуг, помогут сэкономить вам силы в убеждении купить с вами работу. Помните, что люди покупают не продукт, а решение своих проблем.

Оригинал статьи вы найдете по ссылке – Успешные лидеры (Successful Leaders Are Great Coaches by Bill George and Zach Clayton). А ниже мы предлагаем наш перевод, максимально отражающий содержание первоисточника.

Лидерство сталкивается с большими переменами, поскольку поколение бумеров (людей, родившихся в период с 1946 по 1964 годы – прим.переводчика) передает власть молодым и перспективным лидерам из поколений Х (1965-1980 г.г.), Y (1981-1996 г.г.) и Z (1997-2012 г.г.). Это ведет к сильному сдвигу в стиле управления: от лидеров-управленцев к лидерам-коучам.

Пока большинство руководителей нанимали коучей на работу, некоторые значительно опередили их. Они встроили коучинг в свою работу. Таким примером стал Билл Кэмпбэл. Он начал свою карьеру в качестве футбольного тренера команды Колумбийского Университета и впоследствие стал известным как «легендарный Коуч Кремниевой Долины». Билл был доверенным лицом и executive коучем многих предпринимателей, построивших Кремниевую долину:

сооснователей Google (Ларри Пейдж и Сергей Брин);
действующего CEO холдинга Alphabet Inc. (Сундар Пичаи);
Стива Джобса из Apple;
Шерил Сандберг из Facebook;
Джеффа Безоса из Amazon;
Джека Дорси из Twitter.

Кэмпбел отказался от принципа «командуй и контролируй». Его знаменитая фраза «Должность делает руководителем, а лидером - делают люди».

Подобно спортсменам, которые ищут себе великих тренеров, успешные люди хотят работать на тех лидеров, которые способны раскрыть их потенциал и помочь сотрудникам овладеть искусством коучинга.

Что это значит – использовать коучинг в управлении? Для ответа на этот вопрос мы взяли слово COACH. Итак, как сегодня следует работать лидерам:

C - Care (Забота о команде)
O - Organize (Организация принципа «Золотой середины»)
A - Align (Ориентация команды относительно цели и ценностей компании)
C - Challenge (Мотивация сотрудников на раскрытие потенциала)
H - Help (Помощь в реализации поставленных задач)

Давайте разберем каждую из пяти составляющих успеха лидера-коуча.

Забота о команде (принцип доверия)

Сейчас люди не вовлекаются в работу целиком, пока не увидят, что лидер заботится о них. Они ищут установления контакта с лидером, прежде чем целиком инвестировать свое время в работу. Такой подход требует от руководителя определенного уровня доступности, открытости и глубины, что прежде было под запретом.

Наш опыт в организациях и во время обучения показывает, что большинство руководителей, принадлежавших к поколению X (1946-1964) с трудом открываются перед своими подчиненными и предпочитают работать главным образом директивно.

Сегодня лидерам все чаще приходится подтверждать связь со своей командой и собственную открытость, иначе коллеги вмиг учуют фальш и откажутся сотрудничать. Руководителю коучу с самого начала необходимо демонстрировать, что им есть дело не только до командной эффективности, но и до карьерного развития каждого члена команды.

Так, к примеру, Мэрилин Карлсон Нельсон, CEO туристической компании Карлсон, преобразовала структуру компании, демонстрируя личную вовлеченность в жизнь своих сотрудников. Она отмечает «Довольные сотрудники – это довольные клиенты. В сфере обслуживания клиенты сразу понимают, когда вы искренне о них заботитесь.»

Организация принципа «золотой середины»

Следующая задача лидера-коуча – понять сильные и слабые стороны своей команды, ее мотивацию и желания. Это поможет организовать работу команды так, чтобы каждый ее сотрудник действовал из, так называемой, золотой середины, где истинная мотивация и сильные стороны сливаются воедино. Когда люди работают из своей золотой середины, их чаще посещает вдохновение, переполняет энергия, они увлечены поставленными перед ними задачами.

Необходимость организовать корпоративную культуру, которая ориентирована на поиск золотой середины, не позволяет руководителю удаляться надолго в свой офис или конференц-зал. Что еще важнее, лидеры с коучинговым подходом лично вникают в процесс, где они могут увидеть, как ведется работа с клиентами. Это помогает понять, как сильные стороны их команды интегрируются с потребностями и запросами клиентов.

Прямые взаимодействия с сотрудниками важны сами по себе. Но еще более эффективными их делает сбор данных с помощью опросов сотрудников. Результаты помогают в принятии решений по созданию хорошо организованной команды, в которой каждый использует свои сильные стороны.

Ориентация команды на цель и ценности компании

Одна из самых трудных задач руководителя-коуча – знакомство сотрудников с целями и ценностями компании. Во многих крупных компаниях люди пытаются совместить свои личные цели с целями компании. Для большинства сотрудников отождествление с корпоративными целями, которые звучат слишком возвышенно и чересчур оторваны от их повседневной реальности, задачка не из легких. Бремя руководителя – сделать миссию и ценности компании привлекательными для каждого сотрудника.

Джиму Уайтхёрст, бывшему CEO компании, выпускающей программное обеспечение с открытым исходным кодом Red Hat, удалось добиться этого. Он сплотил сотрудников вокруг своей идеи открытого исходного кода и стремился к прозрачности и открытости. «Если люди работают только за зарплату, они не будут делать все возможное, но если они верят в цель, выходящую за рамки прибыли, они вложат в проект все, что у них есть», - говорит Уайтхёрст.

Мотивировать на раскрытие потенциала

Как спортсмены и топ-лидеры, так и сотрудники с молодыми руководителями ищут коучей, чтобы раскрыть свой потенциал. При этом они хотят, чтобы им бросили вызов. Они хотят работать на лидеров, подобных Кевину Шареру, бывшему CEO компании Amgen, который настаивал, чтобы его руководящий состав делился с сотрудниками честной и конструктивной обратной связью. Он на своем примере устанавливал высокие стандарты производительности, использовал измеримые цели, чтобы было легко отслеживать прогресс и проводить реалистичные, ориентированные на результаты обзоры.

Коучинговый подход лидера заключается в том, чтобы аккуратно вывести сотрудников за пределы их зоны комфорта на пути к личному и профессиональному росту. При этом они не только будут лучше работать, но и станут будущими лидерами.

Помочь в реализации задач и праздновании успеха

При командно-административном управлении руководители создавали свою стратегию, структуру и процессы, а затем делегировали работу подчиненным для выполнения. Позже они просматривали результаты и оценивали людей по их числовым показателям. Такая политика невмешательства сегодня не работает, поскольку лидеры больше не судьи, а коллеги.

Лидеры с коучинговым подходом лично взаимодействуют с сотрудниками на их рабочем месте и помогают им продумать варианты и решить сложные проблемы. Когда дела идут хорошо, они участвуют в церемониях награждения или встречах сотрудников, чтобы отметить людей за их достижения.

Будучи CEO компании, Рой Вагелос обедал в столовой вместе с подчиненными, расспрашивая их о рабочих задачах. После он звонил им, чтобы предложить свои идеи и помочь решить их задачи.

Наш собственный прогресс

Мы пишем это как единомышленники, а не как специалисты, которые во всем разобрались. Мы оба развивали собственное лидерство, переходя от традиционных методов управления к коучингу.

Являясь CEO компании Medtronic, Билл Джордж провел большую часть своего времени с сотрудниками на заводах, в лабораториях, офисах и больницах. Он развивал глубокое чувство заботы о сотрудниках Medtronic и уважение к их приверженности миссии компании. Тем не менее, потребовались серьезные организационные изменения, чтобы привести сотрудников к золотой середине и сориентировать их по целям и ценностям. Сотрудникам обеспечили возможность работать на более высоких уровнях и получать необходимую помощь. За счет этого бизнес добился оглушительного успеха.

Спустя три года после основания компании Three Ships Зак (24 года), столкнулся с протестом своих товарищей по команде из-за высокой скорости выполнения задач и установления стандартов, которым другие не могли соответствовать. В результате он сместил критерий успеха с индивидуальных достижений на командные. Прошло десять лет, а он все еще следует этой стратегии и постоянно требует обратной связи от своей команды. Это помогло его бизнесу расти намного быстрее.

Наш опыт – не нов. Наши беседы с сотнями лидеров, от MBA до генеральных директоров, убедили нас в том, что в модели управления происходит важное изменение. И секрет в том, чтобы применять коучинговый подход.

Краткое резюме от Брокколи и комментарии для коучей

У вас могут возникнуть свои выводы и идеи, как прочитанное использовать в позиционировании продукта, если вы коуч лидеров и топ-менеджмента компаний или хотите им стать. Мы увидели следующие аргументы, которые покажут бизнесу какие проблемы коучинг поможет им решить, если лидер сам обучится нашим компетенциям или интегрирует коучинг в корпоративную культуру своей компании с помощью team & executive коучей:

меньше сил и времени будут тратить на сопротивление сотрудников целям и задачам компании, за счет повышения доверия к лидеру и его открытости
задача по поиску улучшения процессов, усовершенствование продуктов станет самоорганизованной по инициативе команды, если лидер научится видеть и показывать сотрудникам их сильные стороны и замечать их истинные желания
не нужно будет искусственно повышать лояльность и мотивацию сотрудников, так как миссия и ценность компании для них будут по-настоящему привлекательными, если в открытом диалоге обнаружится связка между личными целями сотрудников и целями компании
сэкономить силы, деньги и время на поиски лидеров, потому что они органично будут вырастать из команды, благодаря управлению СЕО, который знает пределы зоны комфорта своих сотрудников и понимает, как вывести их на путь к личному и профессиональному росту
станет меньше наказаний и больше инициативы, меньше исправлений и больше ответственных членов команды, так как лидер с коучинговым подходом не воспринимается как палач и судья, с ним можно поговорить и обсудить варианты

Можно делиться этой статьей с руководителями и лидерами, с которыми вы собираетесь работать или просто взять важное, чтобы чувствовать себя увереннее при переговорах с бизнес-клиентами.

Владеете иностранным языком? Можете попасть в команду Брокколи!

Если вы читаете иностранные статьи о коучинге и готовы взяться за их перевод для журнала, мы ждем вас в нашей команде. Пришлите письмо с вашим контактом и фразу «Хочу переводить статьи для Брокколи» на broccoli.jrnl@gmail.com. С вами свяжется шеф-редактор, чтобы обсудить как мы будем работать.

➤➤➤ Еще статьи по теме, которые мы выбрали вручную:

Не понимаете зачем коучу медитации? Посмотрите, мы показали
Здесь можно научиться легко налаживать свое состояние
Другие способы, которые помогают коучу чувствовать себя хорошо

Над статьей работали:
Перевод статьи пишущего коуча - Евгении Осиповой, продюсера IT команд, преподавателя йоги и медитации
Редакция - Дарьи Фасеевой, Анастасии Кореневой
Дизайн иллюстраций - Али Румянцевой